Proces powinien wyrastać z pracy zespołu i pomagać ludziom rozwiązywać konkretne problemy. Dlatego zacząłbym od rozmowy z osobami, które będą z niego korzystać. Dopiero później ustalałbym zasady, wybierał narzędzia i zastanawiał się, co warto uporządkować.

Odwrotna kolejność wydaje mi się absurdalna. Ktoś wymyśla sposób pracy w oderwaniu od zespołu, rozpisuje etapy, dodaje spotkania i wybiera aplikację. Później próbuje dopasować do tego wszystkich. Gdy ludzie zgłaszają trudności, łatwo uznać je za opór przed zmianą. Tymczasem warto najpierw sprawdzić, czy sam pomysł ma sens.

Moim zdaniem dobry proces zaczyna się od zrozumienia, co ludzie robią, za co odpowiadają i gdzie potrzebują pomocy. Nawet najładniejszy schemat nie zastąpi tej wiedzy.

Jak dopasować proces do zespołu? Przyjrzyj się codziennej pracy

Przez proces rozumiem tutaj uzgodniony sposób wykonywania powtarzających się zadań: kto je przyjmuje, jak są przekazywane, kto podejmuje decyzje i po czym poznajemy, że praca została zakończona. W małym zespole czasem wystarczy kilka zapisanych ustaleń.

Przed zmianą zapytałbym, w którym miejscu zadania utknęły ostatnio i dlaczego. Czy zabrakło informacji od klienta? Czy trzy osoby czekały na decyzję jednej? Czy ktoś dostał sprzeczne uwagi? Dobrze prześledzić konkretne zadanie od początku do końca, razem z osobami, które przy nim pracowały.

W takiej rozmowie interesują mnie również sposoby, które zespół już sobie wypracował. Jeżeli ludzie omijają oficjalną ścieżkę, żeby wykonać zadanie, chciałbym wiedzieć, co im ona utrudnia. Może pomijają potrzebną kontrolę, a może obchodzą zbędny etap. Bez poznania przyczyny trudno to ocenić.

Oddolne ustalanie zasad wymaga realnego wpływu

Zebranie uwag ma sens, gdy można na ich podstawie coś zmienić. Zaproszenie zespołu do rozmowy o rozwiązaniu, które zostało już przesądzone, nazwałbym po prostu przedstawieniem decyzji. Ludziom należy się jasna informacja, o czym mogą zdecydować, a co wynika z warunków współpracy, budżetu czy wymagań jakościowych.

Osoba zarządzająca nadal odpowiada za wyznaczenie celu, ustalenie priorytetów i rozstrzyganie sporów. Zespół powinien wiedzieć, jakie ma możliwości i ograniczenia. W tych granicach warto pozostawić mu wpływ na sposób wykonania pracy.

Podobne rozróżnienie znajdziemy w Scrum Guide z 2020 roku. Autorzy opisują zespół, który sam decyduje, kto robi co, kiedy i jak. Przewodnik określa zarazem wspólne zasady oraz odpowiedzialności. Samodzielność zespołu jest więc częścią konkretnej organizacji pracy.[1]

Przykład: tekst czeka na akceptację, a zespół dostaje kolejne spotkanie

Wyobraźmy sobie niewielki zespół przygotowujący materiały dla firmy. Autor pisze tekst, redaktor go sprawdza, a osoba po stronie klienta zatwierdza publikację. Terminy się przesuwają, więc pada pomysł codziennych spotkań i dokładniejszego raportowania postępów.

Przyjrzyjmy się jednak temu przykładowi bliżej. Teksty są gotowe na czas. Czekają na akceptację, ponieważ uwagi przychodzą od kilku osób, w różnych wiadomościach, i bywają sprzeczne. Nikt nie wie, kto ma podjąć ostateczną decyzję. Codzienne spotkanie autorów pozostawiłoby tę trudność bez rozwiązania.

Zacząłbym od wskazania osoby zbierającej uwagi, uzgodnienia terminu odpowiedzi i ustalenia, kto zatwierdza materiał. Następnie sprawdziłbym na kolejnych tekstach, czy zespół dostaje spójne uwagi i może dotrzymać terminu publikacji. To wymyślony przykład, ale dobrze pokazuje pytanie, które warto sobie zadać: jaką konkretną przeszkodę ma usunąć proponowana zmiana?

Proces trzeba móc zakwestionować

Chciałbym pracować w zespole, w którym można powiedzieć: „Ten etap nam nie pomaga” albo „Nie rozumiem, dlaczego mamy to robić”. Takie pytanie zasługuje na rozmowę. Osoba, która zgłasza problem, może dostrzegać coś, czego nie widać z perspektywy zarządzania.

Amy Edmondson w badaniu 51 zespołów w jednej firmie produkcyjnej stwierdziła związek między bezpieczeństwem psychologicznym a zachowaniami służącymi uczeniu się. Bezpieczeństwo psychologiczne oznacza tu wspólne przekonanie, że w zespole można podejmować ryzyko w relacjach z innymi, na przykład zgłosić wątpliwość lub przyznać się do błędu. Wynik tego badania nie dowodzi, że każdy oddolnie ustalony proces będzie skuteczny.[2]

Dla mnie płynie z niego ważna wskazówka: jeżeli oczekujemy od ludzi pomysłów na usprawnienia, warto zadbać o to, by mogli otwarcie mówić o trudnościach. Trudno poprawiać sposób pracy, kiedy samo przyznanie, że coś zawodzi, jest źle widziane.

Od optymalizacji do korporacyjnej dystopii

Korporacja to jeden wielki proces optymalizacji. Uważam, że to jej jedyna misja: optymalizować podatki, sprzedaż, koszty i wydajność pracy. Pozostałe cele mają swoje miejsce tak długo, jak służą temu mechanizmowi.

Wspólne reguły uważam za coś dobrego. Dzięki nim wiemy, czego możemy od siebie oczekiwać, jak podejmujemy decyzje i za co odpowiadamy. Są potrzebne także w kilkuosobowym zespole. Interesuje mnie jednak, kto je ustanawia, komu służą i czy ludzie, których dotyczą, mogą je zmieniać. Od odpowiedzi na te pytania zależy, jaką współpracę zbudujemy.

Widzę też, co korporacja potrafi wnieść do świata. Może połączyć wiedzę, kapitał i pracę wielu ludzi, żeby stworzyć coś, czego mały zespół nie byłby w stanie zrobić sam. Zapewnić ciągłość, rozwijać technologię, udostępnić produkt na ogromną skalę. W takiej organizacji proces przechowuje część wspólnego doświadczenia: pozwala kolejnym osobom korzystać z tego, czego nauczyły się poprzednie.

Nawet w deklarowanym przez Toyotę modelu zarządzania jakością ciągłe doskonalenie łączy się z udziałem pracowników. Firma opisuje też własny system zgłaszania pomysłów, uruchomiony w 1951 roku.[3] To prowadzi mnie do pytania: czy człowiek może współtworzyć sposób pracy, czy jego rola kończy się na wykonywaniu kolejnych poleceń?

Najbardziej zastanawia mnie jednak sam cel optymalizacji. Można coraz sprawniej produkować, sprzedawać i obniżać koszty, a nadal nie odpowiedzieć na pytanie, czy świat staje się przez to lepszy. Co daje kolejny wzrost sprzedaży? Kto korzysta z oszczędności, a kto ponosi ich koszt? Jeżeli w firmowym rachunku uwzględniamy przede wszystkim wynik finansowy, łatwo przeoczyć konsekwencje, które pozostają poza nim. Samo doskonalenie mechanizmu nie mówi nam jeszcze, dokąd ten mechanizm prowadzi.

Korporacyjna dystopia zaczyna się dla mnie tam, gdzie ta logika obejmuje już całe życie człowieka. Każda czynność musi dać się zmierzyć, każda przerwa wymaga uzasadnienia, a każda umiejętność jest oceniana przez wpływ na wynik. Pracownik staje się zestawem wskaźników, klient — przewidywanym przychodem, uwaga — zasobem do zagospodarowania. W takim świecie trudno znaleźć miejsce na odpoczynek, ciekawość czy relację, która nie przynosi korzyści zapisanej w tabeli. To wizja tego, do czego może prowadzić optymalizacja pozbawiona granic.

Dlatego chciałbym wiedzieć, co organizacja uznaje za ważne również wtedy, gdy nie da się tego uzasadnić większym zyskiem. Godność człowieka, jego czas, jakość tego, co wspólnie tworzymy — czy mają wartość same w sobie? Od tego zależy, ile miejsca pozostanie dla ludzi w doskonale działającym procesie. A zanim przeniesiemy korporacyjny sposób pracy do własnego zespołu, warto zastanowić się, jaki świat budujemy za jego pomocą.

AI też warto dopasować do sposobu pracy

Tak samo podchodzę do narzędzi AI. Najpierw chciałbym wiedzieć, przy czym zespół potrzebuje wsparcia. Może chodzi o porządkowanie notatek, wyszukiwanie informacji albo przygotowanie wariantów krótkiego tekstu. Wtedy można sprawdzić konkretne zastosowanie, ustalić zasady ochrony danych i odpowiedzialność za wynik.

Gdybym miał oceniać taki pomysł, porównałbym całą pracę: przygotowanie materiału, jego sprawdzenie i poprawki. Jeżeli tekst powstaje szybciej, ale wymaga długiej korekty, oszczędność czasu może okazać się pozorna. Pytałbym również osoby wykonujące tę korektę, czy taki podział pracy im odpowiada. O odpowiedzialności za treść piszę więcej we wpisie „PR zaczyna się od słuchania”.

Jak zacząć zmianę procesu w zespole?

Proponowałbym zacząć od jednego powracającego problemu. Dzięki temu łatwiej ustalić, co chcemy poprawić, i ocenić wynik. Taki początek może wyglądać następująco:

  1. Prześledźcie konkretne zadanie. Ustalcie, gdzie pojawiło się opóźnienie, nieporozumienie lub dodatkowa praca.
  2. Uzgodnijcie zmianę z osobami, których dotyczy. Zapiszcie, kto podejmuje decyzję, co przekazuje dalej i w jakim terminie.
  3. Wypróbujcie nowe ustalenie. Na przykład przy kilku kolejnych zadaniach. Okres próby dobierzcie do charakteru pracy.
  4. Wróćcie do rozmowy. Sprawdźcie jakość wyniku, czas oczekiwania i nakład pracy. Poprawcie ustalenie, jeśli nie pomaga.

Regularne przyglądanie się własnej pracy ma również miejsce w Scrumie: podczas retrospektywy zespół omawia ludzi, współpracę, procesy i narzędzia, a następnie wybiera usprawnienia. To element tej metody, który może być inspiracją do rozmowy o sposobie pracy także poza nią.[1]

Najbardziej interesuje mnie, czy po zmianie ludzie mogą wykonać dobrą pracę, wiedzą, za co odpowiadają, i mają mniej niepotrzebnych trudności. Proces powinien im w tym pomagać. Żeby go sensownie ułożyć, trzeba najpierw ich posłuchać.

Czytaj też

Źródła

  1. Ken Schwaber i Jeff Sutherland, „The Scrum Guide”, listopad 2020 — części „Scrum Team” oraz „Sprint Retrospective”: samodzielność zespołu i wspólne doskonalenie sposobu pracy.
  2. Amy Edmondson, „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383, 1999 — badanie 51 zespołów w jednej firmie produkcyjnej; publikacja i abstrakt w repozytorium Harvardu.
  3. Toyota Motor Corporation, „Total Quality Management (TQM): Changes and Innovations”, historia firmy wydana na 75-lecie, 2012 — deklarowane zasady doskonalenia oraz historia systemu zgłaszania pomysłów przez pracowników.